Yeteneği Yanlış Yerde Aramak

Gelişim
Reading Time: 4 minutes

İnsan kaynakları alanındaki çalışanlarla yapacağınız herhangi bir 15 dakikalık sohbette “yetenekli çalışanları bulmak”, “yeteneği elde tutmak”, yetenekli çalışanlar için gelişim programı yapmak”, “kurumun geleceğinin emanet edileceği yetenekleri memnun etmek” ifadelerinden birini veya birkaçını duymamanız mümkün değil. Çünkü Amerikan literatüründen dilimize geçmiş olan “talent war (yetenek savaşı)”, iş hayatı profesyonellerinde takıntı durumuna geldi. Bu kavram 90’lı yıllarda Enron’un gösterdiği düşünülen olağanüstü performansla moda olmuştu. Jeffrey Skilling, Forbes tarafından 6 yıl süreyle arka arkaya en “inovatif” şirket seçilen Enron’un CEO’suydu. Skilling, mühendislik eğitiminden sonra Harvard Business School’da ilk yüzde 5 içinde dereceyle mezun olmuş ve kabul mülakatında “zeki misin?” sorusuna verdiği “I am f…ing smart” cevabıyla efsane(!) olmuştu. Kendisi de eski bir McKinsey çalışanı olan Skilling, bütün çalışanlarını McKinsey’nin üstün yetenek havuzundan seçmişti. Enron’un yönetim politikası, okullarından yüksek başarı ile mezun olan üstün yetenekleri işe almak, onlara yeteneklerini ispat etmeleri için yüksek hedefler vermek ve hedefi gerçekleştirenleri de “cömertçe” ödüllendirmekti. Bunun sonucunda yaratıcılığı 6 kez üst üste tescillenen Enron, 2000 yılında 111 milyar dolar ciroya ulaşmıştı. Ancak, 2 Aralık 2001 yılında “yaratıcı kurumsal dolandırıcılık” suçlamasıyla resmen iflas etmesi üzerine yirmi bin çalışanı işsiz kalmış, emeklilik fonları sıfırlanmış, yatırımcılarının hisseleri sıfıra inmiş ve dolandırıcılığına ortak olan yüzyıllık Arthur Andersen şirketi de beraberinde faaliyetini durdurmak zorunda kalmıştı.

Enron’un parlak dönemi sırasında, bu başarıdaki payı nedeniyle itibarının zirvesinde olan McKinsey, Amerikan iş dünyasına kurumsal başarının sırrının “yetenek”te olduğu fikrini yerleştirdi. Amerika’dan dünyaya yayılan modaya göre, sporda ve sanatta olduğu gibi iş hayatında da bazı insanlar, doğuştan iş zekâsına sahip olan ayrıcalıklı kişilerdi. Oysa gelişim psikolojisi alanında yapılan araştırmalar, yetenek ve zekâları övülerek yetiştirilen çocukların, bunların sınanacağı durumlardan kaçındıklarını gösterdi. Bu çocuklar yaptıkları hatalardan öğrenmek yerine, başarısız olmaları muhtemel zorlanmalardan kaçınıyor ve daha önemlisi, testlerden aldıkları puanları olduğundan daha yüksek söylüyordu.1

Başarının bedeli

İş hayatındaki gözlemlerimiz, yetenekli olduğuna ve başarılı olmanın kendi doğal hakkı olduğuna küçük yaştan başlayarak inandırılanların, başarısızlığı kabullenemedikleri yönünde. Bu kişilerin birçoğu başarısız olduklarında ya koşulları ya da başkalarını suçluyor. Bu yeterli olmazsa, geçmişte puanlarını abarttıkları gibi, yalan söylüyorlar, bu da yetmezse hile yapıyor ve başkalarının katkılarını kendilerine mal ediyorlar. Çünkü bu kişilere göre “yetenekli olmak” ve “zeki olmak” başarı için yeterli özellikler. Eğer buna rağmen başarılı olamıyorlarsa, yetenek ve zekâları gölgelenecek ve sorgulanması gerekecek. Bu can sıkıcı ve kabul edilemez olduğuna göre, onlara göre kuralları esnetmenin sakıncası yoktur.

Başarıya giden yolun kendisinin başarı kadar önemli olduğunun, paranın satın alamadığı değerlerin varlığının konuşulduğu aile sofralarından yetişen yetenekler bu yazıda konu edilenlerden farklı. Hem profesyonel hayatta kurumlar için, hem de ülke için, vicdan gelişimine de önem verilerek yetiştirilen; her konuya ve soruna “bunun bana ne faydası var?” yerine “bunun topluma ne faydası var?” anlayışıyla bakacak olan gençlere her zamankinden daha çok ihtiyaç var.

Bir kurumu sadece yeteneğin başarıya götüreceğine inanmak, pahalı transferlerin takımı şampiyon yapacağına inanmaktan farklı değil. Türkiye’nin futbol kültüründe olduğu gibi, alt yapıya yatırım yapmaktansa, takımı kurtaracak bir hoca veya oyuncu peşinde koşuluyor. İş hayatında da başarıyı iyi okullardan dereceyle mezun olanları toplayarak ve onlara yüksek ücretler ödeyerek aramak, kestirme ancak hayal kırıklığıyla sonuçlanan bir yol.

Yeteneğin Tanımı ve Ölçümü

Yetenek konusundaki sorunların başında neyin değerlendirileceği ve nasıl değerlendirileceği gelir. Neyin değerlendirileceği bilinmezse veya doğru tanımlanmazsa, nasıl değerlendirildiğinin bir anlamı kalmaz.

Yetenek doğal bir eğilimdir ve doğru pozisyona getirilen hemen herkes ortalama veya üzerinde performans gösterebilir. Buna karşılık bir pozisyonda çok başarılı olan birisi başka bir pozisyonda başarılı olmayabilir.

Psikopatlar, narsisistler ve dışa dönük kişiler iş görüşmelerinde son derece başarılı olur ve tuttuğunu koparan, enerjik insanlar olarak gözükürler. Bu insanlar çok çekici, karizmatik ve “tam aradığımız gibi” izlenimini yaratırlar. Dışa dönüklerin bazılarının tek önemli becerisi gevezeliktir.

Yeteneğin bulunması için bugün yaygın olarak kullanılan bilimsel yöntemler simülasyonlar ve değerlendirme merkezleri, psikolojik testler ve bu alanlardan gelen verileri kullanarak yapılan görüşmelerdir. Bunlara bir de üst düzey profesyonel yaklaşımla yapılacak referans soruşturması eklenebilir. Kurumlar ihtiyaçları olan kişiyi seçerken zahmete katlanır ve kolay yönetirler veya hızlı ve kolay işe alım süreçlerini tercih edip yönetirken çeşitli zorluklar yaşarlar. Sonuç olarak yeteneği seçmek konusunda bedel ya peşin ya da zaman içinde daha yüksek olarak ödenir.

Potansiyelin Tanımı ve Ölçümü

Şimdi gelelim konunun en can alıcı noktasına. “Yüksek potansiyelli insanları nasıl tanıyacağız?” sorusunun cevabına.

  • Yüksek potansiyele sahip olan kişilerin birinci özellikleri meraktır.
  • İkinci özellik adanma ve işin içten parçası ve elçisi olmaktır.
  • Üçüncü özellik yılmazlıktırİngilizce’de bu özellik, başarısızlıktan korkmamayı ve başarısızlıklardan öğrenmeyi içine alan “resilience” kavramıyla ifade edilmektedir.
  • Dördüncü özellik zihinsel kapasitedir. Bilgi toplamak ve bunlar arasında köprüler kurarak anlamlandırmaktır.
  • Beşinci özellik tutumdur. Kişinin enerjisini değişmeyecek olmuş olana değil, değişecek olacak olana odaklamasıdır.

Bir insandaki potansiyeli en az yanılgıyla ortaya koyacak adımları şöyle özetleyebiliriz: Kişinin baskı altındaki özelliklerini de ortaya koyacak bilimsel geçerliliği olan psikolojik testler, zihinsel becerinin ölçülmesi, farklı boyutları irdeleyen değerlendirme merkezi uygulamaları, yapılandırılmış görüşmeler ve son olarak da güvenilir kaynaklardan toplanan 360 derece soruşturması. Bu adımlar kurum içinde bir kaynak tahsisini gerektirir. Ancak yeteneği bulmak konusunda bedel ya bu şekilde peşin, ya da daha sonra hayal kırıklığı içinde daha taksitle ödenir.

Sonuç

Bu yazıdan yetenekli insanların, kibirli, kendini beğenmiş, ekip çalışması yapamayan, kolay yalan söyleyen insanlar olduğu sonucu çıkartmak doğru değil. Bu yazı, yeteneğe ve başarıya tapılan bir salgın ortamında, T. Roosevelt’in dediği gibi “insanları zihin olarak eğitip ahlak olarak eğitmeden topluma çıkartmanın en büyük tehlikeyi doğurduğuna” dikkat çekmek amacını taşıyor.

Kurum içinde yetenekli insanların sayısını artırmak için sabırlı olmak, başarısızlıkları doğal kabul edip ders çıkartmak ve daha iyisini yapmak için ortak akılla çözüm üretmek gerekir. Bu yönde atılacak ilk adım, yöneticilerin performans değerlendirmesine verdikleri önemi, potansiyeli tanımak ve geliştirmek yönüne odaklamaları yönünde bilinçlendirmektir. Ve ne yazık ki, bu süreci tanımlayan “üç-beş adımda başarı” formülü veya Amerikan deyişinde olduğu gibi “sihirli kurşun” (magic bullet) yoktur.

Kaynak:

  1. Dweck C. Mindset: the new psychology of success. Ballantine Books; 2007.

***Bu yazı Sayın Acar BALTAŞ tarafından yazılarak kendi ismini taşıyan blog sitesinde yayınlanmıştır.

Bir cevap yazın