Usta’dan Mentor’a

Reading Time: 5 minutes

Her başarılı kişinin geçmişinde, başı sıkıştığında hâlâ kapısını çaldığı, akıl danıştığı, bazen de özlemle yad ettiği bir yol gösterici, bir “usta”sı vardır. Kütüphaneler dolusu kitapların anlatamadığı, hiçbir okulun öğretemediği hayat derslerini karşılık beklemeden birkaç cümleyle sunuveren, sevecen bir bilge kişi. Öyle biri hangimizin hayatında yoktur ki? Belirsiz bir geleceğin eşiğinde, doğru yolu bulmak için çabaladığımız bir kavşakta, bir sözüyle bize aydınlık bir yol çizmiş, engin deneyimlerden süzülmüş bir öğütle en karmaşık sorunlara ışık tutmuş, birikimini gönüllü olarak paylaşan bir kişi… Geriye baktığımızda minnetle andığımız ve derin bir güven duygusuyla içimizi ısıtan, belki bir aile büyüğü, belki bir hoca, bir yaşlı dost, bir kıdemli yönetici…

Yazılı geleneğin ve kurumsallaşmış eğitimin henüz var olmadığı dönemlerde, kültürün kuşaktan kuşağa aktarımı sözlü geleneğe, izlemeye, hatta taklide dayalıydı. Yeni yetişen kuşaklar, yakın çevrelerindeki olgun ve deneyimli kişileri izleyerek, onlara danışarak ve öğütlerine kulak vererek, onların yaptıklarını yaparak, “hayatın gerçekleri”ni, “yaşamın sırları”nı, toplumun kurallarını öğrenirlerdi. Kendi ayaklarının üzerinde durmayı öğrenip de toplumun yetişkin bir bireyi olana kadar, deyim yerindeyse “adam” olana dek; bir akıl hocası, bir usta, bir velinimet, bir lala, bir ulu kişi el uzatırdı gence, hendeklerden atlatır, mâniaları aşmasına yardımcı olurdu.

Yaşlı dünyanın küresel bir köye dönüştüğü, bilginin yerküreyi baş döndürücü bir hızla dolaştığı bugün bile, genç kuşaklar kendilerine yaşamın sırlarını aktaracak, deneyimlerini ve birikimlerini paylaşacak, kendileriyle aynı yollardan geçmiş akıl hocalarına gereksinim duyuyorlar. Bugün değişen bu kişilere verdiğimiz isim: Mentor.

Batı uygarlığının temel taşlarından Homeros’un Odissey destanının kahramanı Odisseus, Troya savaşlarına katılmak için yıllar sürecek yolculuğuna çıkarken, küçük oğlu Telemachus’u dostu Mentor’a emanet eder. Mentor aslında onun kılığına bürünmüş, Odysseus’un koruyucu tanrısı bilge Athena’dan başkası değildir ve çocuğu himayesine alır. Ancak mentor kavramının bugünkü anlamında kullanılması 1750’lerde Aydınlanma Çağı’nın önde gelen düşünürlerinden Fenelon’a dayanır.

Mentorluk kime, ne kazandırır?

Mentorluk, Fenelon’un önayak olduğu biçimde, öncelikle eğitim alanında uygulandı. Okula yeni giren öğrenciye, akademik, idari ve sosyal konularda yol gösteren, onun yeni ortama uyumuna yardımcı olan bir “ağabey ya da abla” aracılığıyla oryantasyonunu sağlamak amaçlandı. Giderek mesleğe yeni girenlerin deneyimli meslek üyelerinden “icazet” alması biçiminde başka alanlara da aktarıldı.

Günümüzde mentorluğa çok çeşitli anlamlar yüklenmekteyse de, özellikle iş yaşamında, başlıca iki modele dayandığı görülüyor. Bir yanda bireyin eğitimine odaklanan bir model göze çarpmakta: Daha disiplinli, yapılandırılmış, belirli hedefleri olan, kişilerin mesleki alanlarında gelişmesini hedefleyen bir yaklaşım. Bu yaklaşımda mentorluğun sonucunda kişilerin etkinliği ve verimliliğinin artması bekleniyor. Öte yanda ise, insan odaklı bir modelden söz edebiliriz ki, bu yaklaşımda mentorluk daha çok bireyin kişisel gelişimine odaklanıyor. Temel amacı, kişinin kendiyle ilgili farkındalığını artırmak ve yönünü bulmasına yardımcı olmak.

Bireyler ne kazanır?

Her iki modelde de, mentorluk ilişkisinin hem mentor rolü üstlenen, hem de mentorluk alan açısından karşılıklı geliştiren özellikleri vardır.

Mentor, kendinden daha genç ve deneyimsiz birine yol gösterir, onun yolunu çizmesine yardımcı olurken,

  • Empati göstermeyi, kendisine güvenen birini olduğu gibi kabul etmeyi, yargılamamayı öğrenir.
  • Destekleyici, sahiplenici, yol gösterici, danışman, koruyucu, teşvik edici, sırdaş, dost gibi farklı roller üstlenerek zenginleştirici deneyimler yaşar.
  • Mentorluk yaptığı kişinin sorumluluk duygusunu, kendine olan güvenini artırmaya yönelik kendi tutumunu sorgular.
  • Mentorluk yaptığı kişiye ödev verme, seçenek gösterme, onun kör noktalarını fark etmesini sağlama, soyut düşünceyi geliştirme gibi görevler üstlenirken, bir ilişkiyi yapılandırmayı, yönlendirmeyi öğrenir.
  • Cesaretlendirme, koşulsuz kabul etme, birikim ve deneyimlerini paylaşma, mentorluk yaptığı kişinin ihtiyaçlarını kendininkilerin önünde tutma gibi roller mentor için de ayrı bir olgunlaşma fırsatıdır.

Mentor, kişinin kendisini geliştirmesine yardımcı olur.

Mentorluk alan kişi açısından da mentorluk ilişkisi çok değerlidir:

  • Kişinin özsaygısı, güven duygusu, özgüveni ve direnci gelişir, duygusal olgunluğu artar.
  • Arkadaşlıklarını, ilişkilerini, meslektaş dayanışmasını, insanlarla etkileşimini olumlu yönde etkiler.
  • Yeni fikirler, açılımlar, yenilikçi yaklaşımlar sunarak zihinsel uyarılma sağlar.
  • Mentorluk arayışında olan kişi genellikle hevesli, adanmış, zeki, hırslı ve sürekli kendini aşmaya çalışan biridir.

Mentorluk bir ortaklıktır. Aslında son derece onur verici bir roldür. Etkili mentorlar güven verici bir gelişme alanı yaratmayı hedefler. Mentorluk ilişkisi, aynı zamanda kendini riske etmeyi içerir: Her iki taraf da yalnızca başarılarını paylaşmaz, başarısızlıklarını, hatalarını, zaaflarını, hayal kırıklıklarını da birbirlerinin önüne sererler. Mentorluk yürekten ve gerçek, özgün bir roldür. Mentor, mentorluk yaptığı kişi karşısında ne kadar kendi gibi olursa, o kadar gerçek ve inandırıcı olur ve mentorluk alan kendini o kadar rahat hisseder. Ancak mentorun verdiği desteğin ölçüsünü iyi belirlemesi gerekir. Aynı şekilde, deneyim ve birikimlerine güvenip bilgiçlik taslamaya kalkmak, daha ilk günden mentorluk yapılan kişiyi kaybetmektir.

Koç mu, mentor mu?

Son yılların yükselen yıldızı koçluğun mentorlukla çoğu defa eş anlamlı kullanıldığı, en azından aradaki farkın ne olduğu konusunda zihinlerin karışık olduğu gözlemleniyor.

Koçluk, tanımlanmış görevler ve yetkinliklerde, başka deyişle güncel iş performansında gelişimi hedefler. Mentorluk ise çok daha geniş bir perspektif içinde, uzun vadeli ve geleceğe uzanan, meslek yaşamının bütününe, temel ilkelere ve değerlere, normlar ve davranış biçimlerine yöneliktir.

Koç, büyük çoğunlukla kişinin bağlı çalıştığı yöneticisidir ve aralarında ast-üst ilişkisi vardır. Koç gücünü iş sonuçları ve performans beklentilerinden alır. Oysa mentor kişiyle doğrudan iş ilişkisi olmayan, hatta farklı bir kurumdan bile olabilir; ilişki güç ve zorunluluktan çok güvene ve saygıya dayanır.

Koçluk çağdaş yönetici rolünün olağan bir boyutudur; yönetici tüm astlarını geliştirmelidir. Mentorluk ise, mentorluk alanın talebi ve seçimi üzerine gerçekleşen, oldukça gönüllü bir vericilik ve deneyim aktarımıdır.

Koç çalışanıyla birlikte onun gelişimi için neler yapılabileceğini konuşur ve birlikte karar verirler. Mentor ise, deneyimlerini olumlu olumsuz yönleriyle mentorluk alana aktarır, yaşantılardan dersler çıkarır ve doğrudan yol gösterir.

Etkin bir mentorluk programının özellikleri

Mentorluk programını yoğun iş temposu içinde sürdürebilmek için, öncelikle mentor ve mentorluk alacak kişilerin istekli, hatta gönüllü olması gerekir. Mentorluk alacak kişiler mentorluktan beklentilerini ve hedeflerini belirlemiş olmalıdırlar. Mentorlar da onca yıldır biriktirdikleri deneyimleri aktarmanın ve böyle bir ilişki içinde zengin ve heyecanlandırıcı deneyimler yaşamanın keyfini çıkarmalıdırlar.

Mentorluk programının ikinci önemli boyutu, mentor ile mentorluk alan arasında kurulacak güvendir. Bu nedenle her iki taraf seçilirken ve eşleştirilirken, nesnel ölçütlerin belirlenmesine özen gösterilmeli, aynı zamanda yapılacak bir dizi psikometrik ölçüm ile kişilik özellikleri ve değer sistemleri arasında örtüşme sağlanmalıdır.

Yapılandırılmış bir kurumsal mentorluk programının kurumun özgün koşullarına uygun biçimde tasarlanması gerekir. En kısa 18 ay, çoğu kez 3 yıla kadar süren mentorluk programının aksamadan devam etmesi ve gerçekten hem bireyler, hem de kuruma değer yaratabilmesi için, kurum temsilcileriyle, dışarıdan danışman olarak görev alacak bir uzmanın işbirliği yapmasında fayda vardır. Programın kurumsal iletişiminin doğru yapılması ve kurum ikliminin hazırlanması gerekmektedir.

Mentorluk programının en kritik aşaması, mentor ve mentorluk alanların seçilmesi ve eşleştirilmesidir. Eşleştirme aşamasında inisiyatif mentorluk alandadır, kişi kendi mentorunu seçer. Daha sonraki adımda mentorlar ve mentorluk alacaklar ayrı ayrı 3’er günlük mentorluk eğitim programından geçirilir.

Süreç boyunca çeşitli yöntemlerle programın gidişatı izlenir ve değerlendirilir. Gözden geçirme oturumları, odak grup çalışmaları ve memnuniyet araştırmalarıyla olası sorunlar saptanarak gerekli düzeltmeler yapılabilir. Son aşamada toplanan veriler analiz edilerek raporlanır.

Kurumsal mentorluk programları

Son yıllarda birçok büyük ve köklü şirkette, eğitim programları, lider yetiştirme programları, koçluk uygulamalarının yanı sıra, mentorluk programlarının uygulamaya konulduğuna tanık olmaktayız. Şirketler mentorluktan ne bekliyor?

Bilindiği gibi şirketlerin elde ettikleri iş sonuçlarında kurum ikliminin yüzde 33 payı vardır ve kurum iklimi de yüzde 75 oranında iş liderlerince belirlenmektedir. Bu veriden hareketle, şirketler kendi özgün kimliklerini oluşturan değerlerini, normlarını ve iş yapış biçimlerini kurumun geleceğini teslim edecekleri genç çalışanlarına aktarmak ihtiyacı duyuyorlar.

Kurum hafızasını temsil eden deneyimli yöneticilerinin mentorluk yapmasını istiyorlar. Böylelikle geleceği kuracak ve değişimi sürükleyecek olan yeni kuşakların geçmişten ve kurumsal mirastan kopmamaları sağlanıyor.

Yöneticilerle yaptığım toplantılarda onlara şu soruları soruyorum: “Genç bir çalışan sizinle neden çalışsın? Ona vereceğiniz en değerli şeyiniz nedir? Sizinle çalıştıkları için ne kazanırlar?” Cevaplarını üç veya beş başlık olarak yazmalarını rica ediyorum. Daha sonra yazdıklarını okumalarını istediğimde, neredeyse eksizsiz biçimde hepsinin listesinde iki başlığın tekrarlandığını görüyorum: “Bilgi ve deneyim/tecrübe”. Gençlere “yöneticinizden ne beklersiniz?” diye sorduğumda ise gelen cevaplar sırasıyla şöyle oluyor:

  • Birinci sırayı “bana güvensin” alıyor. Bunu duyan yöneticiler şaşırıyor. “Önce güvenilir olduğunu göstersin de, öyle güveneyim” diyorlar.
  • İkinci sırada “beni dinlesin” geliyor. Yöneticiler buna karşı çıkıyor. “Önce sen dinle ve anla” diyorlar.
  • Üçüncü olarak “beni anlasın” deniyor. Yöneticiler bunu can sıkıntısı ve biraz tebessümle dinliyor ve cevap vermeye gerek görmüyorlar.
  • Dördüncü sıradaki cevap efsane niteliğinde; “benim görüşlerimden yararlansın”. Bu noktada kahkahalar duyuluyor. “Yahu oturduğun koltuk ısınmadı, önce sen dinle, ne olup bittiğini anla da, sonra biz seni dinleyelim” diyorlar.
  • Gençlerin yöneticilerinden beşinci sıradaki beklentileri “beni geliştirsin” oluyor. Bir başka deyişle yöneticilerin genç çalışanlara sunmaya en hazır oldukları özellikleri, beşinci sırada yer alıyor.

Gerçekte gençlerin ilk dört sırada söyledikleri “yöneticim benimle bağ kursun” anlamına geliyor.

Birçok yönetici genç çalışanı ile nasıl bağ kuracağını bilemiyor. Kurumlarda yönetim sürecindeki en önemli sorunların başında güven eksikliği geliyor. Çalışanla yönetici arasındaki bu güven eksikliği bağ kurma konusundaki zorluktan kaynaklanıyor. Tersine mentorluk bu bağın kurulmasında eşsiz bir işleve sahip. Yöneticilere, “genç bir çalışan size ne öğretebilir?” diye sorduğumda biraz tereddüt ettikten sonra, “teknoloji ve bilgi sistemleri” diye başlayıp buna ilişkin farklı konularda devam ediyorlar.

İyi planlanmış ve kurgulanmış tersine mentorluk yaklaşımı, kaldıraç etkisi yaratarak, kurum içinde uygulanan koçluk ve mentorluk sistemlerinin de etkisini artıracak çok değerli bir yöntemdir.

Sonuç

“Amerika’yı yeniden keşfetmek” gerekmiyor ve sağlam bir zemin üzerinden yükselen çalışanlar, geleceğe daha güvenle yelken açabiliyor. Mentorlukla, özellikle köklü şirketlerin en değerli varlığı olan entelektüel sermayenin ve kültürel mirasın kalıcılığı ve sürdürülebilirliği sağlanıyor.

*Bu yazı Sayın Acar Baltaş tarafından 14.05.2020 tarihinde kendi adını taşıyan blog sitesinde yayınlanmıştır.

Kaynak: https://www.acarbaltas.com/ustadan-mentora-2/

İlk yorum yapan olun

Bir Cevap Yazın